تخطيط القوى العاملة
مفهوم وأبعاد تخطيط القوى العاملة :
لا يوجد تعريف مقابلة على وجة العموم لعملية تخطيط القوى العاملة ولكن إجمالاً يمكن القول بأن هذه العملية تهدف إلى التعامل مع مشاكل العمالة سواء القائمة أو المحتملة بغرض توافر العدد المناسب من الأفراد بالنوعية المناسبة وفي الأماكن المناسبة وفي الوقت المناسب لتنفيذ الأعمال المطلوب أداؤها في هذه الفترة وبتكلفة اقتصادية ملائمة .
وتمر عملية تخطيط القوى العاملة بمجموعة من المراحل في تسلسل منطقي وهي:
- مرحلة البحث والاستقصاء :
وتهدف إلى الإحاطة بظروف العمالة الحالية وفرصها ومشاكلها ، كذلك إدراك ظروف البيئة الخارجية والإنتاجية والتسويقية والمالية للمنظمة .
- مرحلة تحديد العرض المتوقع للعمالة :
عن طريق حصر مصادر العمالة المتاحة حالياً ومدى استخدامها بالحدود المثلى ، ثم توقع للمشكلات مستقبلاً ومقارنتها بالاحتياجات المتوقعة لتحديد مدى كفايتها كماً ونوعاً لسد تلك الاحتياجات .
- مرحلة تحديد التوازن :
تحديد مدى وجود توازن أو فقدان هذا التوازن بين ما تحتاجه المنظمة من العمالة وما سوف يكون متاحاً وهو ما يكون مرتبطاً بوضع برامج وخطط جديدة تتطلب مهارات بشرية معينة وترتبط أيضاً بالتوجيه المهني للأفراد وتطوير برامج وسياسات القوى العاملة .
- مرحلة التخطيط :
حيث يتم تحويل التوقعات إلى سياسات أفراد تكفل مواجهة الأحداث المستقبلية ... فإذا أسفرت المرحلة السابقة عن توقع عجز في بعض نوعيات وتخصصات العمالة في هذه الحالة يتم تقرير مسارات مناسبة للتصرف لإحداث التوازن السابق الإشارة إليه ... مثال وضع خطط وسياسات متعلقة باستقطاب أفراد صالحين للتعيين وما يتبعها من عمليات الاختيار وتخطيط عمليات التدريب والتنمية بما يكفل إبقاء العمالة مواكبة دوماً للمهارات والتخصصات الجديدة المطلوبة وتكون متاحة بصفة دائمة ... هذا إلى جانب تخطيط عمليات الإحلال الضرورية وبرامج الترقية والنقل والتحفيز والأجور والمكافآت وغيرها .
أما إذا كانت نتائج المراحل السابق الإشارة إليها تؤدي لوجود فائض في بعض نوعيات وتخصصات العمالة (بطالة مقنعة ) فهنا يكون من الواجب تقرير سياسات تحدد كيفية التعامل مع هذا الفائض مثل تحويل الفائض من فئة إلى أخرى أو فائض العمال الغير ماهرة إلى عمالة ماهرة عن طريق التدريب أو اعتماد التقاعد في سن مبكرة نسبياً أو الاستغناء المؤقت أو النهائي ( الفصل) .
- المدى الزمني للتوقعات الخاصة بالعمالة :
تركز عملية التخطيط على التوقعات في المدى المتوسط والطويل نسبياً حيث تتأثر الخطط بطبيعتها بطول الفترات الزمنية تأثراً جوهرياً ، ويرتبط المدى الزمني بطبيعة القرار الإداري الذي ترغب الإدارة أن تؤثر فيه وكذا البيئة والظروف المحيطة بالمنظمة .
مثلاً يكون من غير المفيد أن تضع خططاً للتطوير والتنمية لفترة خمس أو سبع سنوات قادمة في الوقت الذي يكون من المحتمل خلاله مواجهة المنظمة لمشكلات جوهرية خلال شهور قليلة قادمة .
ومن العوامل التي تحدد المدى الزمني في علاقته بالتوقعات الفترة اللازمة لتدريب وتنمية نوع معين من العمالة حيث التوقع الخاص بهذا النوع يجب أن يغطي فترة مماثلة لفترة تدريبهم .
توجد عوامل أخرى تتدخل في تحديد المدى الزمني لتخطيط الموارد البشرية والقوى العاملة مثل حجم المنظمة وطبيعة نشاطها ومعدل التغير في البيئة المحيطة بالمنظمة مما يؤثر بالتالي على طول فترة التوقع ... وبديهي أن يكون هذا التغير أصعب في إدارته عن البيئة المستقرة .
- مداخل أساسية لتحديد الاحتياجات من العمالة :
لتحديد الاحتياجات من العمالة يمكن استخدام :
* اتجاهات الإنتاجية :
يعد نمو الكفاءة الإنتاجية من أحد الاتجاهات التي يمكن استخدامها قياساً على نصيب العامل من الإنتاج والنمو وذلك تمهيداً لتقدير الاحتياجات من القوى العاملة عند مرحلة مستهدفة إنتاجياً .
فعلى ضوء حصة الفرد من المخرجات بصفة عامة (إنتاجية الفرد) ومعرفة القدر المتوقع لهذه المخرجات يمكن تقدير العمالة المطلوبة لتحقيق هذا القدر المتوقع على أنه يجب ملاحظة أن التحسن في الإنتاجية لا يتوقف فقط على زيادة الجهد البشري وأيضاً يجب ملاحظة أن هذه العلاقة قد تكون مباشرة وتسير في خط مستقيم بالنسبة لعمالة الإنتاج لكنها تختلف بالنسبة لعمالة الصيانة مثلاً لذلك في هذه الحالة يجب وضع معايير أخرى مثال تقدير عدد أعضاء قسم الصيانة مقابل أعضاء قسم الإنتاج .
مما سبق نستطيع القول بأن الإنتاجية لها تأثير كبير على حجم الطلب على العمالة لما يلي :
· إذا كان معدل الزيادة في إنتاجية عنصر العمل يفوق معدل الزيادة المستهدفة في الإنتاج الكلي يقل الطلب على العمالة .
· إذا كان معدل الزيادة في إنتاجية عنصر العمل يقل عن معدل الزيادة المستهدفة في الإنتاج الكلي يزيد الطلب على العمالة
· إذا تساوى المعدلان ظل حجم الطلب على العمالة ثابتاً لا يتغير .
- استخدام النسب بين المتغيرات :
هنا نستخدم تقديرات متغير ما في عمل تقديرات لمتغير آخر إذا كانت هناك علاقة أو ارتباط بين المتغيرين .
مثال : لذلك يمكن الاستناد إلى حجم المبيعات من أجهزة أو معدات معينة في تقدير حجم خدمة الصيانة لهذه الأجهزة مستقبلاً ... وبمعرفة حجم إنتاجية عامل الصيانة يمكن تقدير حجم العمالة المطلوبة .
- مدى دقة التوقعات الخاصة بالعمالة :
من المؤكد أن نسبة الدقة في التوقعات الخاصة بالعمالة لن تصل إلى 100% حيث لابد وأن تحدث بعض الانحرافات وذلك لعدد من الاعتبارات أهمها :
· مدى قابلية التوقع أو التنبؤ في المجال أو النشاط للمنظمة .
· نوع المستقبل الذي يتم التوقع خلاله .
· دقة البيانات المستخدمة .
· درجة التكامل بين تخطيط العمالة وجهود التخطيط الأخرى بالمنظمة
· مقدار الخبرة المتوفرة للمنظمة في كافة أنواع ومجالات التخطيط .
على أن أهم هذه المتغيرات هو المتغير الأول حيث من الصعب توقع العمالة المطلوبة لمنظمة تخضع عملياتها لتقلبات وتغييرات واسعة نتيجة للتغيير في نموذج أو طراز الإنتاج مثلاً كما هو الحال في صناعة الملابس ذات الموضة العالية حيث تتغير وتتعدل الطرازات باستمرار وبسرعة وفقاً لتغير الأذواق والموضة .
- تحديد المتوقع من العمالة المطلوبة :-
توقع حجم ونوعيات العمالة المطلوبة في فترة مستقبلية هو خطوة هامة في عملية التخطيط للقوى العاملة تليها وتكملها خطوة أخرى وهي توقع حجم ونوعيات العمالة التي ينتظر أن تكون متاحة خلال فترة التوقع .
لذلك يكون من الضروري تحديد نواحي القوة والضعف في العمالة الحالية إضافة إلى عناصر العمر ومستوى العمل والتأهيل العلمي والخبرات السابقة والتدريب ومستوى الأداء إلى غيره من هذه العناصر ، لذلك فإن إنشاء قاعدة لهذه البيانات بالمنظمة سيكون مفيداً جداً في هذه الدراسة .
- توزيعات الأعمار :
لدراسة القوى العاملة الحالية يتم الاهتمام بتوزيع الأعمار باعتبار أن العمر يحدد مستويات التقاعد وهو ما يوضح ما إذا كان يوجد بالمنظمة عدد كاف من العاملين صغار السن سيتولوا المستويات الوظيفية الأعلى الشاغرة ، لذلك يجب العمل على تحقيق توازن مستمر لهيكل أعمار الموظفين ويمكن أيضاً توقع هيكل الأعمار في المستقبل.
- دراسة اتجاهات الترقيات :
يكون من المفيد هنا دراسة اتجاهات الترقية بالمنظمة لتحديد مدى كفايتها لمقابلة احتياجات التعاقب طويل الأجل ... مثال مدى كفاية هذه الاتجاهات لإعطاء مديري المستقبل مدى واسعاً من الخبرات والمهارات ... وبمجرد تحديد الاحتياجات من العمالة يكون من اللازم إسقاط ذلك على المستقبل لتحديد ما إذا كان الأمر يتطلب زيادة في حالات الترقيات أو الحد منها ... كذلك ستكشف هذه الدراسة عن مدى كفاية الترقيات المحتملة لشغل الوظائف الشاغرة مستقبلاً أو احتمال وجود معوقات للترقيات ووضع السياسات اللازمة لتلافي هذه الحالة ومن أساليب ذلك مثلاً تشجيع بعض العاملين كبار السن على الاستمرار بالخدمة إلى ما بعد السن المقررة للتقاعد أو تحديد مدى معين من الأعمار (35-45 سنة) عند النظر في استقطاب عمالة جديدة لسد النقص المتوقع داخل هذا المدى العمري .
- الضياع أو الخسارة في العمالة :
دراسة الضياع أو الخسارة في العمالة هو خطوة هامة في تخطيط العمالة ويمثل هذا الضياع أحد عناصر دوران العمل حيث يشير إلى حركة القوى العاملة دخولاً إلى المنظمة وخروجاً منها ويمتد هذا الضياع في القوى العاملة ليشمل حالات التقاعد والاستقالة الاختيارية أو الفصل أو الوفاة وغيرها في الحالات ، وترجع أهمية هذه الدراسة إلى التعرف على مدى استقرار القوى العاملة بالمنظمة حيث تكون حركة الخروج الزائد غير مرغوبة ومكلفة حيث تتحمل المنظمة أعباء عديدة منها :
أ- تكلفة استخدام شخص آخر ... ويتضمن ذلك وقت وتكلفة وتسهيلات الاستقطاب والاختيار والتعيين .
ب- تكلفة تدريب الموظف الجديد متضمنة وقت المشرف أو المدير إذافة إلى مسئولي شؤون الموظفين والمتدرب نفسه .
ج- دفع راتب للموظف المبتدئ يكون عاد أكبر من انتاجيته خلال فترة تدريبه .
د- معدل الأخطاء للعاملين الجدد عادة ما يكون مرتفعاً .
ه- انخفاض معدل الأداء في الفترة ما بين خروج الموظف القديم واستخدام غيره .
و- معدلات الإنتاج والأداء لا تستخدم بالكامل أثناء فترة اختبار الموظف الجديد وتدريبه .
ز- تزايد حالات الخروج قد تضطر إدارة المنظمة إلى تقرير سياسة العمل الإضافي في غير الأوقات الرسمية وهو إجراء مكلف .
ح- الأثر النفسي السيئ للخروج الكثير للعمالة على مجموع العاملين من حيث استعدادهم لاستقبال عضو جديد والتأقلم معه إضافة إلى ارتباطهم النفسي بالعامل الذي ترك العمل بالإضافة إلى ترقبهم أي منهم سيكون التالي :
- دراسة البئة الخارجية للقوى العاملة :
تفيد هذه الدراسة في الوقوف على ظروف البيئة الخارجية وأثرها على عرض العمالة ومن المعروف أن عرض قوة العمل يمثله أساساً عدد السكان في الدولة الداخلين في قوة العمل والقادرين عليه والراغبين فيه وذلك في زمن معين .
وهناك عدة ظروف وعوامل مرتبطة بالبيئة الخارجية تؤثر في عرض العمالة وأهمها :
- العرض المحلي والقومي للعمالة على أساس المهارة والتخصص .
- اتجاهات البطالة على المستوى القومي وعلى أساس الصناعة .
- النشاط الاقتصادي للمشروعات المحلية وعلى مستوى الدولة .
- نشاط المنافسين .
- القوى العاملة الكلية المحلية والقومية .
- اتجاهات التعليم
- اتجاهات التدريب المهني والتقني والإداري
- الاتجاهات الاجتماعية ( مثل فترة التعليم الإلزامي والتي تؤثر في الحد الأدنى لعمر الأفراد الداخلين في قوة العمل ).
- التشريعات الحكومية (مثال الخاصة بالأجور والتأمينات الاجتماعية).
- معدلات النمو السكاني .
